Comprendere la base del Lean Thinking può essere il trampolino di lancio per una cultura del miglioramento continuo e del rispetto all’interno di un’organizzazione
Cominciamo con la terminologia base. Il concetto “Lean” si riferisce alla filosofia di gestione del Toyota Product System, identificato come Lean solo nel 1990. Il termine comparve per la prima volta in un articolo di John Krafcik del 1988 “Il Trionfo del Lean Production System”, basato sulla sua tesi di master al MIT Sloan School of Management. Questo studio ha portato alla stesura di best-seller mondiali come “La macchina che ha cambiato il mondo” di Womack e Jones, pubblicato nel 1990, che ha diffuso l’utilizzo del termine in tutto il mondo.
Tuttavia, quando si tratta di definire questo termine, ci imbattiamo in una miriade di definizioni, ma il nostro consiglio è quello di iniziare dal breve ma significativo “Lean Primer” di Craig Larman e Bas Vodde.
Dentro il “Tempio del Pensiero Lean”
Prima di entrare nel tempio Lean, cerchiamo di identificare alcuni degli equivoci più comuni.
Anche se spesso è definito come “una metodologia o uno strumento per ridurre gli sprechi”, il significato di Lean non deve essere ridotto a un mero strumento. La vera essenza del Lean è il concetto di “sviluppare le persone, poi creare i prodotti”, come spiegato in “Toyota’s Way”:
“… il potere dietro il Toyota Production System è l’impegno da parte del management della società di investire continuamente nelle persone e promuovere una cultura del miglioramento continuo.”
I pilastri del Lean non riguardano il ridurre gli sprechi e gestire gli strumenti, ma il miglioramento continuo e il rispetto per le persone. Per capire la loro importanza basta dare uno sguardo al “tempio del Lean Thinking” nella sua totalità.
Obiettivo Lean: Realizzare Valore In Modo Sostenibile e Velocemente
Tempo di esecuzione minore e sostenibile, migliore qualità e valore (per le persone e per l’azienda), maggiore soddisfazione del cliente, minor costo, morale alto, sicurezza
Come Toyota raggiunge questo obiettivo nei due processi principali, lo sviluppo del prodotto e la produzione? Nella parte di sviluppo lo raggiunge superando i competitor con una maggiore conoscenza, che usa in modo efficace, e nella parte di produzione con un alto grado di perfezionamento basato su cicli brevi, piccoli lotti e code, soffermandosi nella ricerca e nella risoluzione delle cause principali dei problemi e della rimozione di tutto lo spreco.
Lean Foundation: Manager-Insegnanti del Lean Thinking
Il management applica ed insegna il Lean Thinking, e basa le decisioni su questa filosofia a lungo termine.
In Toyota a partire dal primo giorno i dipendenti iniziano il processo di apprendimento, in base alla seguente procedura:
- imparare a risolvere i problemi attraverso esperimenti pratici di miglioramento
- imparare a capire come il Lean Thinking si applichi in diverse aree
- imparare la mentalità kaizen (miglioramento continuo)
- apprezzare un principio fondamentale in Toyota chiamato “Go See e Gemba”
L’obiettivo è creare una cultura del mentoring, assicurandosi che ogni persona pensi a sé stessa, con l’aiuto dei manager – insegnanti.
Pilastro Uno: Rispetto Per Le Persone
Rispetto e sensibilità per il morale, non commissionare lavoro inutile, vero lavoro di squadra, mentoring per sviluppare persone specializzate, “umanizzare” il lavoro e l’ambiente di lavoro, ambienti sicuri e puliti (dentro e fuori Toyota), e integrità filosofica del management.
Pilastro Due: Miglioramento Continuo
Il miglioramento continuo è basato su una serie di idee:
- Go See
- Kaizen
- Sfida del perfezionamento
- Lavorare verso il flusso (14 principi)
Ciascuno dei pilastri merita una particolare attenzione, e Lean Primer li analizza in modo molto approfondito – consigliamo di sfogliarlo quindi con attenzione.